第967号
間接部門と言われる部署の評価項目を
作るろうとすると、どうしても仕事が
人ありきになっていて
いわゆる「属人化」していることが
多いものです。
なかでも、普段接点が多い人事部を
見ていると
人事部長が退職したり、異動すると
引継ぎマニュアルがなかったり
業務が仕組みになっていなくて
結局、新しい部長は、
また一から、手探りで階段を
上がるように、自分で身に付けて
成長していかれることが多い
と感じています。
それが出来てしまうので、
またその部長に仕事が集中して
属人化してしまいます。
人に関することはなんでも
かんでも人事に降ってくる、
という嘆きを、聞いたことが
あります。
こんなことまで人事で決めて
いいんですか？と
質問されることもあります。
「それは人事では決められません」
って、言いたいところですが
そう言うかわりに
社長に質問してみてください。
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属人化を防ぐには
仕事を周りに共有し、今後に引継ぎ
できるような仕組みを作っておくこと
が大切です。
引継ぎマニュアルや業務の仕組みづくり
がイメージできます。
でも実際には、そこに割ける時間を
捻出することが最大のハードルだっ
たりします。
これからの未来の、人事部の役割は
一言で言えば「戦略をたてる人事」
だと思っています。
会社の掲げるビジョンを
実現するために
人材育成や組織づくりを
どのように進めていけばよいか
戦略をたてます。
その戦略のもとに
人を育てながら、組織も育てる。
経済産業省が提唱する
「人的資本経営」も言われて
いるなかで、
難しいけれど、
経営に直結する取り組みを
することです。
当たり前のことのようにも
思いますが、
現実には、前提となる、
人事と経営戦略が紐づいて
いません。
評価シートと経営戦略、
つながっている会社、
私の周りではあまり見かけ
ません。
そもそもビジョンが言語化
されていなかったりします。
紐づけするためには、
ビジョンや、ビジョンを
数値化した目標設定を
人事の戦略(※)としても、
共有することが重要です。
※採用や人材の育成人の配置等を想定しています。
これらの順番を押さえずに、
人事に、
採用や育成スケジュール、
人の配置まで、任せきって
しまっているなら、
それは「任せる」でなく
「丸投げ」と言わざるを
得ません。
人事部長が忙しすぎるのを
解消すればよいかというと
DX化に取り組んで、
定型業務を自動、半自動化して
会社の未来を創造するような
戦略人事の業務に時間を割ける
ようにしたとしても
人事の人数を増員して部長の
負担を減らすことができたと
しても
そもそも、
人に関することは人事、
とは、言い切れない判断が
あります。
とはいえ、社長からの指示は
果たさなけれならないなら、
「それは人事では決められません」
って言う代わりに、
そもそも、そう言えないから、
仕事が属人化してしまうの
ですが、
社長や役員に、勇気をもって
質問して明確にしたいことが
あります。
〇どうなっていればよいのかを明確にする
「ゴールまたは、目標は何ですか」
〇どこまでの権限、責任、リソース
（使ってよいもの）を明確にする
そのために
「どこまでやっていいんですか」
採用や組織づくりでは、
他部署の人にヒアリングしたり
業務を依頼する必要もでてくる
ことなどが想定できます。
どこまで権限移譲されて、
他部署の所属長の協力を
仰げるのか、等です。
ひとつの業務だけでなく
当然のように複数の
「丸投げ」事案を抱えて
いることが多いので、
どれからやるのか、
あるいはそれぞれの
期限の確認も重要です。
きっと人事部に限らないこと
だと思うのですが、
「丸投げ」を「任せる」に
転換して、
納得いく仕事の完成になる
ように、
どうぞ、社長に質問してみてください。
お読みいただきありがとうございました。
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