第941号

辞めていく新入社員の方が
仕事を任せてもらえない、とか、

もっとこんな仕事がしたかった。
と言っていたという話をお客様の
会社でお聞きすることがあります。

責任を負いたくない、という若手も
いるでしょうが、

仕事を任せられてうれしい、と
いうのも事実です。

一方、上司の方は、なかなか不安で
任せられない、と言います。

もちろん、部下育成では任せることが
大切だということを知っておられます。

悩むところです。

結局、どこまで任せられるか
だと思います。

一度にすべて任せてしまうのでなく、
段階的に任せることが、現実的な
ように思います。

それをどう見極めるか、
重要なことは「対話」だと思います。
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少し具体的に
何をどこまで任せるのがよいのか、
というと、

普段お伝えしているのは、
やり方はひとつではないですが

特に、経験の浅い人に対しては、
『期限』と『レベル』で
任せる段階を区切るのがよいと
思っています。

期限を短く区切ることで
小さな成功体験を積んで
もらうことができます。

レベルは、ちょっと背伸び
しなければできない程度の
難易度のものを任せるのが
よいと思います。

任せるときのポイントは、
『見守る』ことです。

任せて見守るというのは
簡単ではありません。

いわゆる“待つ”という行為
ですが、

つい、口を出したり
手を貸したりしてしまいます。

任せて育てるために見守る
ことが大切だとわかっていても
会社として物理的、心理的に
できない会社もあるかも
しれませんが、

決めた期限までは、
手出ししない、ということは
できるのではないかと思います。

そして、なんでもかんでも
任せればよいというわけでも
ありません。

任せるには、任せる側に
『見極める力』が必要です。

・どこまで任せていいか
・予測される問題はなにか

ここを見誤らなければ、
任せて育てることはできます。

上司も任せることで
『任せる力』という上司力を
身につけることができます。

なんでもかんでも
任せればよいというわけでも
ありません。と上記で書いたように

ときには、任せるのでなく
指示したほうがよい
ことだってあります。

そこをどう見極めるか、
なのですが、

任せるときも、
そうでなくて、指示することを
選択するときも、

忘れてはいけないのは
『対話』です。

これが、見極めるときの
助けになります。

そもそも、日頃の対話から
力量を推し量ることは重要です。

指示するときは
なぜそういう指示を
するのか、説明しておく
ことは大切ですし、

仕事を任せてくれない
という行き違いを
生まないことにもなります。

任せる選択をするときも、
任せる手前の段階では
対話して、

任せる業務について
足りない部分を教えておく
ことが重要です。

任せる手前の段階で
教えているので

任せたあとも
わからないことは

質問しやすい、
話をしやすいという
状況を作っておくことが
できます。

任せる＝一人で頑張る
ことではありません。

「いつでも聞いてね」
という声がけもよいのですが、

任せたことが上手くいくために
あらかじめ、質問できる場を
設定しておくことがよいと
思います。

仕事を任せるというのは、
上司に、大きな責任や
覚悟が伴います。

任せて、成長してもらう
ために、成功体験を積んで
もらうためには

成功させるための設計(仕組み）が
必要です。

そうしてこうしたことを経て、
最後に“待つ”ということです。

自分でやるほうがよっぽど楽だ、
というのはよく聞きます。

それほど、待つというのは
難しいですが、
その時間が部下を育てます。

最後に”待つ”ために
最初にちゃんと、

何をどこまで任せるか
見極められていることが重要、
ということになります。

それを見極めるには、
日ごろの観察だけでなく
対話が大切です。

お読みいただきありがとうございました。
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