第921号
ずいぶん前に評価制度の導入支援をした
会社の方から、相次いで、
今も使っていますよ
自社なりに使いこなしています
という、嬉しいご報告を
聞く機会が続きました。
そのなかには、
評価制度を導入する際、導入に賛成
したのが50％を超える程度で、
社員説明会では、重苦しい空気だったのが、
今年、導入から8年経過しましたと
ご報告くださった会社があります。
ヒアリングしてみてわかったことは
この会社がたったひとつ、
やり続けていることがありました。
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どの会社にも同じことを同じ熱量で
お伝えしているので、
感謝の言葉をいただいても
私のほうこそ、ありがとうございます。
という心境です。
今、制度が浸透し、うまく回って
いるのは、ひとえに会社のがんばりです。
この会社がやったことは、
部下との面談です。
もともと、社員の半数近くが
評価制度の導入に懐疑的だった
というのは、
あの上司に評価なんてできるのか？
本当にこの制度で成長できるのか？
というものでした。
勿論、賃金がどうしたら上がるのか、
制度がわかりづらい、
評価基準があいまいだ
という意見もあったのですが、
これら社員の声を聞いて、
「どうしますか？」と
社長や作成メンバーに
たずねた私に
「まずは決めたことをやってみます」と
おっしゃったことを思い出します。
社員説明会で、制度について
社員の方が言及するのは
よくあることです。
軽んじはしませんが、
そこに反応しすぎて、やる前から
内容を修正するのはお薦めしません。
不満と不安は違うと
思っています。
不満は、不十分なこと、不足していることです。
それは、スタート時点では
誰にもわかりません。
なんだかわからないけれど
漠然とした心配。
これが不安です。
多くの場合、制度導入前は
後者のほうが社員の気持ちを
あらわしていると思います。
この会社が、どこまで考えて
おられたかはわかりませんが、
とにかくやってみますと
自ら決断されて、
導入スタートと同時に
やったことが、
日常に面談を取り入れることでした。
面談で上司と部下が向き合うことは、
信頼関係の構築に大きな効果があります。
でも実際には、
面談を日常業務に取り入れて、
継続してやり続けている
中小企業は、それほど多くないと思います。
その理由は、
１．習慣にするまでに時間がかかること。
２．効果的な面談ができない（スキルに不安がある）
それでもやっぱり面談する
意味はあります。
上司と部下が面談のなかで
「目標」を共有し合って
「それをどうすれば達成できるか？」
と話し合うなかで、
信頼関係ができていきます。
評価制度を導入する際、
導入に賛成したのが半数程度
だった会社は
今では導入してよかったと
口をそろえておっしゃっているようです。
だからといって、
満足度が高いわけでは
ないのです。
いろいろな要望も出てきて、
まだ改善の余地はあるから
だそうです。
それでも、今は
あの上司に評価なんてできるのか？
本当にこの制度で成長できるのか？
という不安の声はありません。
運用では、不満の前に、
まず不安を取り除くことが
必要です。
信頼関係をベースにして、
中小企業では、
成果を出すことも求められます。
中小企業で部下面談が
定着しないのは
上司の面談スキルが足りなくて
なかなか効果が出ない焦りが
面談が単発に終わる原因の
ひとつだと思います。
というセミナーでテンプレートを
特典でお渡ししているのですが、
面談の型を知っているのは
大きな助けとなります。
テンプレートのベースにも
なっている、GROWモデルは
秀逸です。
GROWとは英語で「育てる」
と言う意味で、
部下の育成・指導に関する
キーワードの頭文字をとった
ものです。
G：望ましい状態（未来）の明確化
「どうなりたいですか」
R：現状の把握
「現状を教えてください」
現状と未来のギャップが浮き彫りになります。
Ｏ：方法の発見
「どうしたらうまくいきますか」
選択肢を模索します。
Ｗ：行動の具体化
「今できることは何ですか」
行動を決定し、優先順位を決めます。
ここに挙げた言葉はほんの一例
ですが、この通りに質問する
だけで、効果があります。
この通り質問すればいい、
というのが、案外難しいもの
なんですが、
面談はやはり、やり続けられるか
どうか、です。
型を知って、日常業務として、
仕組みに落とし込めば、
かけた時間は無駄にはならない
と思います。
お読みいただき、ありがとうございました。
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