第881号
東京を中心とした中小企業のうち、
2023年度中に賃上げする企業は
6割近くであることが
日本商工会議所や東京商工会議所等の
調査の途中集計より発表されました。
(回答した493社のうち従業員数100人以下が9割を占めます)。
1月の消費者物価上昇率の
「4%以上」と答えた企業も
3割近くあると言います。
どうして4%の賃上げを決断したので
しょうか。
儲かっているからでしょうか。
勿論、出せるお金があるのは事実
でしょうが
目的達成のための厳しい経営判断の
上に立った先行投資だと思います。
人件費だけが上がり、売り上げや
利益が上がらなければどうしよう、
だから賃上げを躊躇してしまう
というのでなく、
人という人的資本に先行投資して
社員の定着
優秀な人材の採用
そして
DX化も取り入れる
ことによって
生産性を高めて
収益を確保する
そんな考えが見えてくる
ように思います。
社員の定着
優秀な人材の採用
これらは手段であって、
目的ではありません。
だからこそ、決断できる
のだとも思います。
大企業の例ではありますが
ユニクロは、人件費が15%
上がっても、まだ高い利益率を
維持できる今のうちに
あえて、先に人件費15%増に
踏み切って、
国内事業の生産性を向上
させて収益を確保する
という課題を、
会社は、あえて社内に突き付けて
いるということのようです。
パートの時給7%アップを決断
したイオンにしても
単純なレジ業務などはDX化して
生産性を上げて、
あらたに売り場で稼げる人材を
作るための人材確保のための
必須の「先行投資」と考えています。
とはいえ、4%の賃上げは
25万円の給与なら10,000円
30万円の給与なら12,000円
40万円の給与なら16,000円
会社全体の平均月収を25万
とすれば、
20人の会社なら、
25万×4%×20人×=20万円/月のアップ
年間では240万円になります。
ここに社会保険料の会社負担
約1.16を加算すると
278.4万円の人件費増とみることが
できます。
これだけを見れば
本当に賃上げしてだいじょうぶなのか
と、考えてしまいます。
実現するためには
社員がいかに自分ごととして
貢献してもらえるかが重要です。
どんな貢献をしていただくのでしょう。
やはり、売上や粗利の
予算達成が挙げられると思います。
そして、それは、昨年の延長線上
にある予算や、100%達成ではなく
目標管理手法のOKRで言われる
「ムーンショット」- 100%の目標を100%達成するより、
300%の目標を立てて、仮に150%しかいかずに未達で
終わっても、100%よりは確かに伸びている
このチャレンジ目標を目指す
ようなことが望ましいと思って
います。
昔、給料の3倍稼がないと
一人前とは言えない、
というのを、松下幸之助の言葉として
上司から聞かされました。
給料の2倍稼いで会社の収支はトントン
人件費の2倍近くが固定費
としてかかっているので、
3倍稼いでようやく
会社に利益が生まれて
貢献していると言える、
というものですが、
この考え方と同様です。
事業計画で立てた目標以上に
営業利益を増やすという
視点を持てるかが大切です。
社員に、そんなふうに
自分ごととして思って
もらうためには、
どうすれば自身の給料が増えるか
という仕組みの説明も必要
ですが、
会社がどうして賃上げするのか、
その先にあるビジョンを示すことが
重要です。
それは、たとえ、4%の賃上げが
今はできないとしても、
将来は、こういうふうに
会社を発展させていきたい、
より具体的に経営数字や戦略、
労働分配率の何パーセントアップを
していく、など
伝えられることが大切です。
賃上げのための賃上げでなく
会社が賃上げするのは
達成したい目的があるからです。
将来目指すビジョンを達成して
会社は先行投資を回収し
また次の先行投資に資金を回し
社員は昇給を手にする。
そういう高循環を生む賃上げを
実現したいものだと思います。
お読みいただき、ありがとうございました。
5年先、できれば10年先の社員の賃金について
語れる賃金制度を作りましょう。
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