第821号
あり方が変わればやり方は変わります。
こうなりたいという、
つまり、ビジョンを
明確にしたとき、
そこに到達するための
最善のやり方が
変わる可能性がある、
ということです。
ビジョンとは
例えば5年後こうありたい
という
ありたい姿の映像のような
ものです。
このビジョンを実現するために
行動していく、
ということは、
あり方とやり方が、繋がって
いることになります。
わかっていても
人はなかなか今までの
やり方を手放せませんが、
そこを変えていく覚悟と
みんなの共感力を高めて
いかないと
ビジョンは絵にかいた餅に
なってしまいます。
————————————————————-
今のような環境変化のスピードが
早いと、臨機応変に計画を変えたり
見直す必要があります。
そのときのよりどころであり、
ブレないためにビジョンがあります。
だから、ビジョンと仕事のやり方は
繋がっているはずなのですが、
頭では理解できていても、
これまで、ビジョンがなくても
仕事の現場では、
その都度経験値から判断し、
計画をたて、実行してきた
というやり方があります。
社員にしてみれば
ビジョンがないと最適解が
わからない
と、現状のやり方に
やりにくさを感じている
としても
いざビジョンという指針が
できてみると、
今までの仕事の進め方を
そのまま踏襲して、変えられていない
ということがあるものです。
ビジョンを作る過程で
ビジョンから行動を考える
癖付けのようなものが
できてきている経営者は
「へぇ～そうなの？」
という感じかもしれませんが。
ビジョンと密に関連している
目的、目標で考えてみます。
会社のビジョンとは
目的や目標が
達成されたときに
「どういう状態になっているか？」
あるいは、
ビジョンを達成するために
逆算して
1年後こうなって
2年後こうなって
3年後、4年後
そして5年後こうなって
ビジョンが目指す状態になっている。
このように考えると、
ビジョンが明確になれば
目標、目的のピントが合います。
今までビジョンなしで
目指してきた目標や目的と
ズレが生じているなら
やり方を修正しなければ
なりません。
事業計画も人事評価制度も
ビジョンが明確になれば、
結果として変わらない
かもしれませんが、
見直す必要はあります。
ビジョンを作っても
組織がよくならない、
というお嘆きを、訪問先の
会社でうかがいました。
ビジョンは社員の方の
ほとんどが、
何も見ないでも言えるそうですが
言葉として知っていても
それがビジョンに共感
できている、
とは言えません。
共感できている行動を
とっているか
制度を再構築できているか
この事実から共感を測るのだと
考えると、
仕事のやり方が変わっていない
のであれば、
共感度は低いと言わざるを得ません。
わかっていても
人は今までやってきた
やり方を簡単には
手放せません。
変わることについて
覚悟を持てるかどうかも
必要です。
今までの当たり前が通じない
ことに、”自分たちが”
気づかなければ変わりません。
私は、人事評価制度をつくるとき
まず現在の組織図と5年後の組織図を
書いていただきます。
書き方はセミナーでもお伝えして
いますが、
まずそこを意識していただくことが
大切だと思っています。
理想の社員像をモデルにする
のではなく
5年後に必要な人材をモデル
として、評価シートを作成
します。
ビジョンへの道筋を数字で
表したものが事業計画だと
考えると、
その事業計画の数字と
評価項目の成果目標に
連動性がないとき
それを、おかしいと
感じられるかどうか、
です。
ビジョンと日常の仕事を
繋げて考えることが当たり前に
なるまでは
「そのやり方って、ビジョンと
つながっているだろうか」
「ビジョンから見て、どんな
やり方がふさわしいか」
ビジョンにおける最善手を
見つけて実行するために、
この問いかけをしながら
実行していくことが、
ビジョンへの共感力を高めて
組織が変わる第一歩になるのだと
思います。
お読みいただき、ありがとうございました。
セミナーのご案内 ━━━━━━━□■
「評価制度の作り方」8月25日（zoom開催）
“運用できる評価制度の作り方”を
組織づくりの視点と、ゲーム体験を
通じてお伝えします。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
このブログを編集して、
メルマガを平日２回お届けしています。
ご希望の方は、 下記フォームよりご登録ください。
