第798号

従業員数が30人くらいになると
ご相談内容に組織の話がでてきます。

最近も
「総務と人事をわけたほうがよいでしょうか」

というのがありました。

新卒を採用したり、人材育成を
考え始めたら、人事を設置したほうが
いいかもしれません。
というのが私の考えなんですが、

まずは、現状と５年後の組織図を
書いてみてはどうでしょう。と
お伝えします。

５年後のそこに、人事を設置しているか
あったほうが自然かどうか
判断していただきます。

これはビジョンを作るときも
同様で、

５年後どうなっていたいですか？

と問いかけると少し考えあぐねる
経営者の方も、

５年後の組織図が描けますか？
と、おたずねすると、

案外描けたりするものです。

そこから、組織の話はスタートです。

今日は会社を知るうえで、
決算書と同じくらい重要な
組織図についてお話したいと思います。
—————————————————————–

後継者育成計画（サクセッションプラン）を
作ったことがある方は、

この未来の組織図を描いてみる、

というのは、経験あるかも
しれません。

事業の後継者に限らず
経営幹部についても、

次どうするか
誰を育てるか

これは大きな課題です。

ただ、残念ながら
「誰をもってきましょう（異動させましょう）」
という話にはなっても、

誰を育てましょう、
というようには、なかなか
ならないものです。

結果として、

兼任が組織図に散見し、

『営業統括本部長兼人事部長』

というような長い肩書の方が
そこここにおられます。

中小企業は人がいないので、
現段階で兼任が多くなるのは
仕方ないこと、

なのかもしれませんが、

それでは、いつ、兼任をはずしますか。

ここを考えておく必要は
やっぱりあると思います。

たとえば、この兼任者が
今50歳代で、

この後、定年になったら
どうしましょう。

役職を兼任しているだけでなく
業務もおそらく複数兼務している
でしょう。

そのすべてを引き継げる人は
なかなかいないと思います。

そこで、定年後も代行とか
顧問とか、という名称で

定年前の役職の仕事をしている、

というケースが出てきます。

賃金が定年で見直しされて
下がっていれば、

同一労働同一賃金にも
抵触します。

これは、シニア層に
”働かないおじさん化”せず
活躍してもらおうという
こととは、違う話です。

いかに仕事を次の人へ
引継いでいけるか。

組織を強くするための
再現性は、

「人」ありきのままでは、
実現しません。

まずは現状と５年後の
組織図を描いてみて、

会社の成長戦略を
明確にすることだと
思います。

事業の成長には、基本、
人材の成長が不可欠ですから、

どんなふうに成長してくれれば
業績が向上する、

という戦略が、

明文化していなくても、
あるはずなんだと思っています。

明確にしたうえで、
後継者を育てることと
同様に、

経営幹部の育成に
着手することです。

組織図は設計図です。

組織図を描いて、
俯瞰で見てみた、その先に

５年後の人事部長は
誰が適任か、見えてくると
思います。

中小企業は人がいないからこそ
決め打ちで育てることも
必要だと思います。

もちろん、

戦略が変われば
人事部長の候補者が変わって、
設計図を描き直すことも
じゅうぶんあり得ることです。

つまり、適所適材の
考え方です。

お読みいただき、ありがとうございました。

評価制度の作り方セミナーでも
この組織図についてお話しています。

セミナーのご案内━━━━━━━□■

「評価制度の作り方」4月28日/5月17日zoom開催(同じ内容)

評価制度セミナー

人を評価することと組織づくりは
成果を出すうえで、緊密な関係性が
あります。

人と組織をつなぐ「やり方」を
ゲームを通じてお伝えします。

是非、必要な方が周りにおられたら
セミナーをご紹介いただければ幸いです。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
このブログを編集して、
メルマガを平日２回お届けしています。
ご希望の方は、 下記フォームよりご登録ください。