第790号

忙しいと、どうしても緊急性の高い
事案から手をつけていくことが多い
ものです。

それが続くと、
緊急性は高い、低いに
かかわらず

短い時間軸で、その場で
判断していることが
多くなってしまっていることに
気が付くことがあります。

意識して、短期と中長期視点の
両方で考えられるようにして
おかないと、

時間軸と打ち手（対策）が
かみ合わないことになって
しまいます。
————————————

評価制度を作ている会社の方は
だいたい制度が定着するには
２～３年かかるとおっしゃいます。

そうであれば中長期的視点で
運用することが必要なのですが

なかなか継続して面談や部下指導が
できず、

評価シートの配付、回収、評価の
決定という短期的な時間軸の
期限に追われてしまい、

期限を守ってスムーズにできれば、
「運用できている」と思ってしまい
がちです。

人はなかなか、時間軸を長くとって
考えることができません。

中長期的視野にたてない
という特性があります。

“無意識”だと、つい短い時間軸で
選択してしまうなら、

時間軸を長くして選択するように、
“意識”することが必要です。

半年後、どうなっていたらよいですか？

１年後は？

３年後は？

５年後は？

そうして考えていくことで
その先に実現したいビジョンが
見えてきます。

つまりは、

ビジョンをイメージさせる
ことで、

時間軸を長くして
考えることができる、

というものです。

評価制度を作るだけでは
組織は変わりませんが、

組織づくりを中長期的視点で
考えるきっかけにすることは
できると思います。

制度づくりの事前準備として、
私が評価制度作成支援する場合は

ビジョンを明確にするところ
から始めます。

そして、

現状と５年後の
組織図を描いてみて
いただきます。

これらの工程が
評価制度の項目を
考えるときにも、

中長期的視点を意識
させてくれます。

このやり方は、後継者育成や
人事異動を考えるときにも
使っているものです。

今の優秀な人の行動を
可視化することも大切ですが、

どんなふうに育って
ほしいと思っているのか、

評価制度の定着に2～３年
かかるとわかっているなら

例えば５年先

少し先の時間軸の視点での
制度づくりが必要です。

そして、評価制度も
組織強化のひとつの
手法と考えれば、

中、長期的視点で
等級ごとの役割責任を
基準書にまとめるとともに、

短期的視点で
事業年度や評価期間の
目標達成を評価項目に
入れることで、

中長期的成果と
短期的成果の両方を
目指すことができると
思います。

お読みいただき、ありがとうございました。

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