第753号
教えない上司が増えています。
と、言ったらお叱りを
受けるかもしれません。
確かに製造業では毎日のように
部下に仕事のやり方を教えて
います。
それでも、あいさつが
できない、とか
いつまでたっても
報告書の書き方が
できていない、とか
できていないことへの
不満の声を上司から聞きます。
教えているのに、
できていないなら
それはやっぱり、
教えるほうに
責任があります。
教えている、と言えるのは、
教えた結果、相手が
今までできなかったことが、
できるようになること
だからです。
どうしたら教えられるように
なるのでしょうか。
でも、上司は忙しいです。
そもそもどんなときに
教えなければいけないでしょうか。
今日はそんなお話をします。
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今の上司は忙しいです。
いろいろな会社の組織図を
拝見していると
部下の数が多い。
だいたい５人程度が適当だと
いわれるのに
数十人の部下を持つ上司が
ザラにおられます。
気がつけば具体的な成果を
上げる方法を指導するのでなく、
「成果を上げなさい」と
結果ばかりを求める部下指導に
なってしまうのもしょうがないかなぁ
と思えてしまいます。
経営者さんも、
部下に教えて成長させて
ほしいと思いながらも
それと同じくらい、
目の前の数字にこだわりが
あって、
結果を出そう、という思いが
あります。
中小企業はほとんどが
プレーイングマネージャー
です。
業績を上げながら、
部下に教えるというのは
大変です。
でも、そうだとしても
教える技術は学んで
知っている。
だけど、教えていない
教える時間が取れない
というなら、
酷なようですが、
それって、教えることを
放棄している
と言ってはいいすぎでしょうか。
もちろん、理由はあります。
・面談の時間がとれない。
これは、よく聞きます。
そうすると
何度かお伝えしている
ホメオスタシスの壁の
知っている
↓
やってみる
↓
わかる
この「やってみる」
「わかる」への
実践する段階を踏む
道すじが
会社のなかにできていない、
と言えるんだと思います。
会社が、教えるということを
上司の仕事として
位置付けていない。
ということも、
上司が教えることを
積極的にやっていない
理由だと思います。
たとえば、みなさんの会社では
部下に教えてできるようにする
というのが、
評価項目に入っているでしょうか。
そんなところも
社員さんは見ています。
教えている、と言えるのは、
教えた結果、相手が
今までできなかったことが
できるようになること
と、言いました。
だから教えたつもりでいても
相手ができるように
なっていないなら
指示を出しているだけ、
教えていない、
と言えます。
ただ、
できないことが
できるようになるのは、
「教えられて」よりも
「自分で気づいて」
というほうが、
成長度合いが違います。
自分でできると、
それを基に、応用力も
つきます。
だから、そもそも
部下全員に教えなければ
ならないか？
ということも、考えてみる
必要があります。
部下に教えることが
上司の仕事ではなくて
部下を成長させることが
上司の仕事です。
人をみて、教え方をかえる
ように、
人によっては
自分で考えてできるように
なるよう、
「任せる」ということでも
よいと思います。
だから、
教えることが必要な部下は
どれくらいいるのか。
ここを考えてみてもよいと
思います。
上司が部下を教えないのは
教える時間をとれるような
仕組み、環境が作られていない
からなのか
教える技術がまだ身に付いて
いないのか
そして、そもそも
教える対象を絞りこんで、
分けられているか
これらを、見分けることが
重要です。
そのうえで
教えないで、
自分で考えさせてみる
タイミングかどうか
これを見分けることも
大事です。
お読みいただき、ありがとうございました。
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