第338号

知っていることと出来ることって違いますね。

まさか、スマホの電話を受けることに
あれほどバタつくとは思っていませんでした。

電話ボタンを右にスライドする。
たったこれだけなんですが。

多少無理がありますが
研修とコンサルティングの違いについて
お話したときにみていただいた図があります。

ここでいうコンサルティングは
アクションラーニングを指します。

アクションラーニングとは、実際の行動を通して
問題を解決する学習システムです。

 

研修では、気づくところまでを目指します。
でもこの段階ではまだ行動には移せてはいません。

そしてその行動（実践）は、
研修後の個々に委ねられるのです。

なかなか研修の成果が出にくいのは
ここに要因があります。

行動に移し、それを習慣化し、
しているというレベルまで定着させて
はじめて、成果がでます。

このレベルを目指すのが、
アクションラーニングです。

 

行動」が変われば「思考」は変わります。
ただ気づいたけでは、行動レベルで言えば、
何も変わっていないということになってしまいます。

 

気づきを超えて、出来ていること
すなわち行動に焦点をあてて、
育つことが成長です。

そのためにはまずは重要となる行動を
可視化することです。

評価制度では個人の行動基準を
可視化することで、現状の組織の
課題も見えてきます。

社員数が少ないときは、
ひとりで複数の仕事を任されて
いたのが、人数が増えると、
それぞれの役割分担ができて
「分業」するようになります。

ただ、この分業となることを
意識せず、その都度の都合で
組織運営をしていると
分業がうまくできないまま
誰をどの役割で評価してよいか
難しくなります。

組織の中にいると、なかなか意識する機会がないのですが
評価をする側、される側という上司と部下の縦の関係性で
みていくと、社員の属する階層がわかってきます。

階層とは、一般職、中堅職、管理職のことです。

職種も事務だと思っていたのが
評価シートに行動を落とし込んで作るなかで、
同じ事務でも日頃評価している項目が違って
いることに気が付きます。

そういう状況になったからこそ
わかることがあります。

評価制度をきっかけにして
どんな階層があって、
だれがどの階層に属し、
職種はどんなものがあるのかが
可視化されます。

これによって、社員に会社での
キャリアパスを示すことができます。

 

評価制度は、個人の成長をどう考えるかを
明確にするだけでなく、組織の課題を
明らかにして、将来の組織図を描くことができます。

 

お読みいただき、ありがとうございました。

 

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