自立した組織の”働く人の幸福度”

第152号

チームビルディングの仲間のひとりが、次のような記事を
教えてくれました。

米国最大の調査会社であるギャラップ社が
” 12の質問　Q12（キュー・トゥエルブ） ” で
エンゲージメント（社員幸福度）を
全世界1300万人のビジネスパーソンを
調査した結果が紹介されています。

日本企業はエンゲージメントの高い
「熱意あふれる社員」の割合が6％で、
米国の32％と比べて大幅に低く、
１３９か国中日本は１３２番目。
最下位レベルです。

12の質問（キュー・トゥエルブ）の内容は
上記webで紹介されています。

ここで言うエンゲージメント（社員幸福度）というのは、
与えられるものではなく、これからの時代に必要な、
自発的、主体的に掴みにいくものです。

日本の企業の社員は、幸福ではないことにも
気づいていないレベルなのかもしれません。

エンゲージメントを左右する大きな原因はマネジャー、
すなわち上司にあると、記事では書いています。

ギャラップ社が、特に業績に直結することとして、
マネジャーが注力するべき6つのポイントとしているのが
Q1～Q6です。

この6つの質問に部下がすべて5点をつけるのは
とても困難ということです。

でも裏を返せば、
Q1～Q6を意識して、
部下一人ひとりに深くコミットし、
仕事を褒め、成長の機会を与え、
指導するべきところは指導することができると、

マネジャーは、能力を鍛える絶好の機会になる

部下は、　５点をつけられるということは、
　　　　 自分はどんな貢献をしているのかを感じることができる

組織としては、上司やチームとの一体感が生まれている。ということになります。

さて、その6つの質問です。

Q1：職場で自分が何を期待されているのかを知っている

Q2：仕事をうまく行うために必要な材料や道具を与えられている

Q3：職場で最も得意なことをする機会を毎日与えられている

Q4：この7日間のうちに、よい仕事をしたと認められたり、褒められたりした

Q5：上司または職場の誰かが、自分をひとりの人間として気にかけてくれているようだ

Q6：職場の誰かが自分の成長を促してくれる

読んでいて、これって、評価制度を作るときの
仕組みと似通っているなと感じます。

行動目標を設定して、それを評価する
人事制度を導入している会社であれば、
上記の６つの質問のいくつかは、
制度設計や運用でやっていることと
通じる視点があるはずです。

私が使う評価シートは

という項目から作っています。

評価制度は以下のように太字を意識して作っています。
それとＱ１～Ｑ６がどう対応しているか。

成果目標を達成するために
　←（Ｑ１）何を期待しているのか

重要な行動、業務が何かを教わって
それができたかどうかで評価される(行動評価)
←（Ｑ２）仕事をうまくおこなうための必要な道具や材料を与える

やり方はそれぞれが自分の特性を活かして
行動している（能力評価）
←（Ｑ３）得意なことをする機会を与える

上司は、部下の行動観察をして日々フィードバック（承認）
←（Ｑ４）７日間でよい仕事をしたと認めたり褒める

フィードバックの中で求められればアドバイスをする
　←（Ｑ６）職場の誰かが自分の成長を促してくれる

そして最後に

個人の成長を土台にして、チームとして成果を出す為に、
大切な視点が人と人は違う、強みを活かし、
弱みを補完するという(チームビルディング的
関わり方が必要です。ここまでが評価制度の運用の流れです。
←（Ｑ５）ひとりの人間として気にかけてくれている

評価制度の仕組みとＱ１～Ｑ６の項目は、
ちょっと無理やりに見えるかもしれませんが、
確かに通じるものがあります。

評価制度は処遇を決定するためにあるのではありません。
それは副次的効果に過ぎません。

評価制度をしっかり運用できれば、
別途、研修の時間をとったりしなくても、
上司も部下も育つことができます。

上司がマネジャーとしての能力を鍛えられていない
部下は自分はどんな貢献をしているのかを気づけていないなら

それは、自社の評価制度が使いこなせていないせいかもしれません。

まだ制度がない会社は、
是非Ｑ１２（キュー・トゥエルブ）を意識して作成してみるのも、
目指す方向が明確になる手助けになるでしょう。

お読みいただき、ありがとうございました。

つまるところ「人と組織」
社長の想いを語りなおして
強み×８割の社員が育つ仕組み×関係性を
デザインする鈴木早苗でした。

鈴木社会保険労務士事務所