第915号
「管理職シート見直していますか？」
私は、これまで評価シートの見直しというと
一般職、中堅職のご相談はあるのですが
管理職については、あまり相談を受けた
ことがありません。
でも、経営計画書（あるいは事業計画書）と
管理職シートを連動させているなら
見直しすることは必須ではないかと思うんです。
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会社によって管理職シートの
位置づけが違います。
たとえは、まだ管理職の
役割を果たす社員がいないので
シートだけ作る場合は
実際に該当する社員が出てきた
時点で見直す必要がでてくるのだと
思います。
管理職でもプレイングマネージャ－
の場合は
中堅職の延長線上の項目で作る
ことも多いかと思います。
経営視点をもって会社全体を見ることが
できる管理職を育てたいという場合は
明確に、管理職シートと経営目標は
繋がっている必要があると思います。
ですから、会社目標が未達の場合や
あるいは期中でも、
会社目標を達成するために
成果を上げるための必要な業務や
行動は、見直しする必要がでてくる
ものだと思っています。
管理職に求められることは
自分で考えて行動して
なにより、成果を出すことです。
最近の評価制度の作成方法は
行動評価を用いる会社が多いと
思います。
行動基準を作って、それができているか
どうかで評価するわけですが
これは、やるべきことを
あらかじめ会社が指定している
ということでもあります。
一般職や中堅職は、
いわば、成果を上げるために
誰もがやるべきことが
できているかどうかが重要です。
誰もがやるべきこととは
優秀者の行動モデルを参考に
評価項目に選んでいると
思います。
そして、評価点数の比重は、
成果よりも、プロセスに該当する
行動評価のほうが、高く設定され
ていることが多いです。
管理職の場合は、プロセスより
成果を求められるので
成果の比重が高いのですが、
その肝心の成果目標が
会社の経営計画書にある数字と
連動していなければ意味がない
と思うんです。
私は、管理職に行動レベル
のことまで指定する、
というのは、そぐわないとも
思っています。
ですから、当然に
比重は、成果のほうが高くなる、
と考えています。
あえて管理職の行動を評価するなら、
決められたことをやるというより
何をするか自分で選んで行動する
ことができているかどうかだと
思います。
期初に作成した経営計画は
仮説の部分も多く、
環境変化によっては、
やるべきことも変化する可能性が
あります。
期初に重要業務と設定した
やるべきことが重要でなくなれば
それを変えることが必要です。
それを都度都度見直すことは
煩雑なので、
管理職の評価項目は
行動レベルまで落とし込まず
成果のみを評価項目に
している会社もあります。
経営計画の目標数字が
昨年より高い設定であるなら
それに連動している
管理職の成果目標を
達成するために必要とした
やるべき業務（行動）は、
その段階では「仮説」です。
成果が伴わなければ
この仮説を検証して
事業年度の途中であっても
やるべきことを見直しすることを
繰り返す必要があります。
いかに自分で考えて見直して
成果を出せるかが
管理職の「成長」でもあると
考えると、
管理職の評価シートこそ
見直す必要があると思います。
経営計画書と乖離した評価シート
では、管理職の生産性がもっとも
低いということになってしまいます。
お読みいただき、ありがとうございました。
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