第881号
東京を中心とした中小企業のうち、
2023年度中に賃上げする企業は
6割近くであることが
日本商工会議所や東京商工会議所等の
調査の途中集計より発表されました。
（回答した493社のうち従業員数100人以下が９割を占めます）。
1月の消費者物価上昇率の
「4％以上」と答えた企業も
３割近くあると言います。
どうして４％の賃上げを決断したので
しょうか。
儲かっているからでしょうか。
勿論、出せるお金があるのは事実
でしょうが
目的達成のための厳しい経営判断の
上に立った先行投資だと思います。
人件費だけが上がり、売り上げや
利益が上がらなければどうしよう、
だから賃上げを躊躇してしまう
というのでなく、
人という人的資本に先行投資して
社員の定着
優秀な人材の採用
そして
ＤＸ化も取り入れる
ことによって
生産性を高めて
収益を確保する
そんな考えが見えてくる
ように思います。
社員の定着
優秀な人材の採用
これらは手段であって、
目的ではありません。
だからこそ、決断できる
のだとも思います。
大企業の例ではありますが
ユニクロは、人件費が15％
上がっても、まだ高い利益率を
維持できる今のうちに
あえて、先に人件費15％増に
踏み切って、
国内事業の生産性を向上
させて収益を確保する
という課題を、
会社は、あえて社内に突き付けて
いるということのようです。
パートの時給7％アップを決断
したイオンにしても
単純なレジ業務などはDX化して
生産性を上げて、
あらたに売り場で稼げる人材を
作るための人材確保のための
必須の「先行投資」と考えています。
とはいえ、4％の賃上げは
25万円の給与なら10,000円
30万円の給与なら12,000円
40万円の給与なら16,000円
会社全体の平均月収を25万
とすれば、
20人の会社なら、
25万×4％×20人×＝20万円/月のアップ
年間では240万円になります。
ここに社会保険料の会社負担
約1.16を加算すると
278.4万円の人件費増とみることが
できます。
これだけを見れば
本当に賃上げしてだいじょうぶなのか
と、考えてしまいます。
実現するためには
社員がいかに自分ごととして
貢献してもらえるかが重要です。
どんな貢献をしていただくのでしょう。
やはり、売上や粗利の
予算達成が挙げられると思います。
そして、それは、昨年の延長線上
にある予算や、100％達成ではなく
目標管理手法のＯＫＲで言われる
「ムーンショット」－ 100%の目標を100%達成するより、
300%の目標を立てて、仮に150％しかいかずに未達で
終わっても、100％よりは確かに伸びている
このチャレンジ目標を目指す
ようなことが望ましいと思って
います。
昔、給料の３倍稼がないと
一人前とは言えない、
というのを、松下幸之助の言葉として
上司から聞かされました。
給料の２倍稼いで会社の収支はトントン
人件費の２倍近くが固定費
としてかかっているので、
３倍稼いでようやく
会社に利益が生まれて
貢献していると言える、
というものですが、
この考え方と同様です。
事業計画で立てた目標以上に
営業利益を増やすという
視点を持てるかが大切です。
社員に、そんなふうに
自分ごととして思って
もらうためには、
どうすれば自身の給料が増えるか
という仕組みの説明も必要
ですが、
会社がどうして賃上げするのか、
その先にあるビジョンを示すことが
重要です。
それは、たとえ、４％の賃上げが
今はできないとしても、
将来は、こういうふうに
会社を発展させていきたい、
より具体的に経営数字や戦略、
労働分配率の何パーセントアップを
していく、など
伝えられることが大切です。
賃上げのための賃上げでなく
会社が賃上げするのは
達成したい目的があるからです。
将来目指すビジョンを達成して
会社は先行投資を回収し
また次の先行投資に資金を回し
社員は昇給を手にする。
そういう高循環を生む賃上げを
実現したいものだと思います。
お読みいただき、ありがとうございました。
５年先、できれば10年先の社員の賃金について
語れる賃金制度を作りましょう。
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