第825号
数字で表すと公平で、お互いの概念に
違いが生まれにくいということで、
評価制度でも、できるだけ定量で表せる
項目が好ましいとされています。
数字で示せばなんでも公平か
というと、そうとは言えません。
何を選ぶかが大切です。
それと同様に、
自社の事業が今、どういう段階なのか
状況は、制度を作ったときと変化していないか
という視点も忘れてはいけないと思います。
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目標管理でよく出てくる『目標達成率』
予算や目標に対して、結果や実績が
どの程度実現したのかを測る数値
として使用するにはよいのですが、
達成率を単純に評価対象とするのは
適していません。
なぜなら、
目標達成率の算出方法は、
実績を目標で割ります。
目標を低く設定すれば
達成率は良くなります。
そのまま評価と結びつけてしまうと、
高い目標設定をした人が不公平になる
可能性が出てきます。
経営幹部の方から、
社員の目標設定が保守的だと
嘆く意見をよく聞きます。
達成率をよく見せようと思えば
どうしても保守的にならざるを得ません。
そこで上司が、高い目標設定を
与えると、今度はノルマと言われて
しまいます。
ノルマと認識した時点で無理だ、
と思ってしまうので
やっぱり目標管理はうまくいかない
ということになってしまいます。
掲げた目標を達成することが目的なのか
社員が成長して、会社の業績を
向上させることが目的なのか
後者であるなら、
会社の業績目標と個人の目標は
つながっているはずですから
・数字は率ではなくて実績で示すこと
・（慣れるまでは）トップダウンでテーマ（項目と数値）設定すること
・毎月の成果事例の共有
これらが重要になると思います。
目標管理がうまくいかない理由として、
評価制度と目標管理の両方を
導入している会社の場合
「どちらで処遇が決まるのだろう？」
と、社員を迷わしてしまっている
こともあります。
総合的に判断しています、と
答える会社もあるのですが、
それはまさに、制度自体が
形骸化しているということとも
言えます。
「評価制度で処遇が決まります」
と答えれば、
目標達成しても意味がないんだ
と、とられてしまいます。
でも、会社としては、
社員に成長してもらいたいし
業績の向上も実現したいと
思っています。
そしてそれを再現性あるものに
したいと思っています。
現状、私の事務所では、
どう作成支援しているかというと、
業績目標を
売上や粗利額と決めて、
その評価基準を
1～５段階にわけて
数値設定しています。
評価シートの例
https://www.suzukey-stone.com/pdf/hyoukasheet2021.pdf
2：6：2の原理から
一般職層であれば
上位２割 中間6割 下位2割に
社員を区分して
上位2割の平均値を５に設定
中間6割の平均値を３に設定
下位2割を１（あるいは２）に設定して
それ以外の数字を間に埋めていきます。
評価シートはだいたいが
一般職、中堅職、管理職と
分かれていて、
勤続年数に関わりなく同一です。
必ずしも皆が５を目標にする
必要はなく
1であった人は２を
2であった人は３を目標にして
達成すればそれを良し
という考え方をしています。
成長していることには変わりないと
いうことです。
年功序列ということではなく
入社してすぐの社員が
最初から５を達成するのは
難しくて当たり前、
という考えが根底にあります。
５ができなくても、
不思議ではないですし、
もちろん、入社2年目で
５を目指すのも自由です。
前回１だったのが２に、
2が３に上がれば、
成長したと評価しますし、
業績はアップする、
というものです。
１～5の段階のどの数字を
目標にするかは、
社員が決めることです。
自分で決めたことは自分ごとに
なります。
ただ、この決め方は
今までの仕事のやり方が
これからも通用する前提です。
やり方を変えなければならない
となると、
上位２割が代わる可能性があります。
会社が
スタートアップのとき
成長期
成熟期
衰退期
制度は、どの時期に作ったかによっても
見直しが必要になります。
目標管理がうまくいかない理由は
自社がこのタイミングにあるのかも
しれません。
まだまだ私自身、試行錯誤中ですが、
■新しい考え方を導入しなければならない
■部門横断して協力して業績を上げなければならない
というような会社には、
新しい目標管理の作り方が
必要だと思っています。
これについては、ご案内するセミナーで
実際にワークをしていただきながら、
作成を体感していただく機会を
設けたいと考えています。
http://ptix.at/v2wFug
お読みいただき、ありがとうございました。
人事制度も事業のライフサイクルによって、見直しが必要です。
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