第704号

コロナ禍で新規採用を
見送った会社、

新規プロジェクトを
立ち上げようとして
いる会社などは、

危機感もって、既存の
人材の育成に力を入れています。

評価制度も人材育成の
ひとつのツールとして
位置付けられます。

現実問題として、
多くの会社が、評価制度の
実践、定着の難しさに、
苦労しています。

そこで、研修をしよう
と考える会社も多いでしょう。

初めて部下を持ったとき
階層が中堅から管理職に
上がったとき

いくつかのタイミングで
会社は評価にまつわる
企画をしますが、

おおむね、評価する側を
対象にした研修が多いです。

評価制度は評価する側の
上司のレベルアップだけで
うまく実践できるものでしょうか。

評価制度が単に処遇を
決定するものであるなら、
それでよいかもしれません。

正しいジャッジをするために
制度の仕組みや評価項目の
選定方法、評価の伝え方を
学ぶことは大切です。

評価制度が社員の成長を
促すツールであるならば、
当事者の一方である
評価される側の
理解度をあげなければ
成長にはつながりません。

理解度ならば、

「制度を導入する際に
社員説明会で説明しています」

「わからないことがあれば
上司に聞いてください」

と、伝えています。

と、いうことかもしれません。

日常の部下面談では、
「成果を出すために
このプロセスを実行すれば
評価点数が上がるよ」

「Ａ評価目指して
もう少しがんばってみよう」

という評価結果に
つなげての説明は
されているかも
しれません。

それだけでは
評価制度への
信頼性は高まりません。

『評価結果を説明
できるようになりたい』

これは中小企業の多くの
社長が言う、評価制度
づくりのきっかけのひとつです。

結果を説明できることは
大事ですが、

それですべて、
評価制度への
不安や不信を払拭
するものではありません。

被評価者への研修という
形態でなくても、

目の前の評価が
どのように
この会社での
キャリアにつながるのか

どのように
会社は社員を
育てていくのか

そのツールが
評価制度だと
結びつくことが
できれば

評価制度を
自分ごととして
とらえることが
できます。

確かにこの行動
を行えば、結果が
出る、成長できる

というのを

日々のPDCA
サイクルを
上司と一緒に
回すなかで
実感できれば、

評価されることへの
違和感がなくなり

上司との間の
信頼関係が

評価制度全体への
信頼になります。

評価結果も含めた
評価制度という
広義への信頼が

上司と部下双方で
できたとき、

評価制度は実践され
定着に向かいます。

お読みいただき、ありがとうございました。

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