第635号鈴木早苗ブログ

人事制度について

テレワークへの対応とか
ジョブ型とか
成果型とか

Withコロナの流れのなかで
人事制度の見直しを
推奨する動きがみられます。

実際、上場企業でも
人事制度の見直しを
すでに発表している
企業もあります。

私の関与先では
緊急事態宣言下で
休業しなかった会社もあれば

まったく２か月休業していた
会社もあり、影響はさまざまですが

いずれ元に戻るというよりは

じわじわとであっても、
働き方は変わっていくように
感じます。

テレワークは働き方の
変化の象徴のようなものです。

必要に迫られて導入した
会社も多いのですが、

実際に体験してみて
当分はこの働き方も
継続しなければ
ならないと決めると

評価制度について、
この評価項目では
使えない、という意見が
出てきます。

実際には
模索しながら
労使で検討を重ね

会社にフィットした
項目に変えていくのが
現実的ですが、

このとき、早計に
評価項目の見直しに
着手するのでなく、

その前に、
考えておかなければ
ならないことがあります。

コロナウイルス感染症が広がる
以前、ちゃんと評価制度が
運用できていたか。

ということです。

コロナウイルスが理由で
評価制度が使いづらくなった、
だけではない場合も
ありそうです。

どんな制度も
作ることより運用できるか
どうかが肝心です。

そして、
運用は
続けるという
ことが、難しいものです。

まずは、これまで
運用ができていたのか
どうかを振り返った後

じゃあ、オンラインも使って
運用するにはどうしたらいいか

という順番に考えてみましょう。

自社の運用上の不備と
オンラインによる難しさは
最初に区別しておく
必要があります。

評価制度の運用のカギは
部下面談です。

この部下面談自体は、
評価面談のように
ルール化していなくても

社員を戦力として
育てることが業績を上げる
ことだと考えるなら、

評価制度のあるなしに
関わらず、

部下面談は
どの会社にも
必要です。

どれだけ部下の話を
聞いてあげているか

目標と現在地のギャップを
伝えているか

これらの前に

上司の在り方として
どれだけ部下自身の
成長を信じられるか。

ということが大事です。

本人が気づかなければ、
成長はありません。

事実を伝えるのが
フィードバックと
言いながら、

上司はついつい、
自分のやり方を
押し付けて
管理しようと
してしまいがちです。

求められていないのに
アドバイスしてしまったり。

その結果
「どうして言ったとおりに
やらないんだろう」

「「何度言っても、わからない」

と、上司の方には
失礼ながら
勝手に期待して
勝手に失望しています。

こんなふうに関わってきた
上司は、テレワークの
働き方になったら
ますます部下の管理ができない
という不安に襲われます。

これは、評価項目以前の問題です。

結局、テレワークに
関係なく

評価制度の運用は、
いかに質の高い
コミュニケーションが
とれるかどうかです。

評価制度の運用では
業務改善方法として
知られるPDCAサイクルのなかの
以下の２つを意識しています。

C  Check（評価）
【現状認識】

何ができていて、
何ができていないか を伝える。

A  Action（改善）
【上司と部下のギャップを埋める（対話）】

具体的事実をもとに、
問題点を共有。

人は他人を変えることは
できませんから

部下が現状を把握し、
向き合わなければ、
改善はできません。

部下が軌道から外れているようなら、
修正することが上司の役割です。

その基となるのが
どんな目標をたてているか
（どうなりたいか）
です。

このサイクルを
回し続けることです。

テレワークになろうとも

プロセスが見えにくいと
言われるテレワーク

だからこそ

ここは外せません。

お読みいただき、ありがとうございました。

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