第577号

会社の幹部の方と
打合せをしているなかで、
少々話の方向がブレてきたとき、

どうしてもそこは譲れないと
思った私は、その場で
経営者にむかって

「それではせっかく制度を
作っても、作っただけで終わります。
実現が難しいのはわかるけれど、
そこをどうやればできるだろうと
考えてもらえませんか？

私はこういうことを言うために
契約していただいているので、
これが私の役割だから、
申し訳ないですが、言わせてください。

。。。。。これが私の役割で、
今ここにいる意味だと思っています」

と、まぁこんな感じで
気づけば、話していました。

コントロール（強制）している、
と言われたらそれまでですが、

この何度も自分に言い聞かせる
ように言った“私の役割”というのを
主張できる私はよいのですが

なかなか社内では、
主張する、しないの前に
どういう役割なのか
わからなくて
力を発揮できていない
管理職もいます。

社長はこういうことを
やってほしいからと
最初に伝えているというのですが、

役割、
特に社内であれば
何をどこまで
「任せる」のか、

明確に告げられていません。

そうすると
管理職は自分の判断で
動きます。

たぶん、こういうことを
求められているのだろうと
推測して動きます。

その管理職に対して
社長が何も言わないと
それは承認されたと考えて
自分のやっていることで
合っている、と判断します。

でも実は、
社長が求めているのは
そこではない。

という行き違いは、
よくあることです。

社長はなぜ、
それは違うと
言わないのでしょうか？

自分が望んだ方向では
ないけれど、よくやって
くれているから。

成果が出ているから。

そして、いよいよ離職者が
出てきたり、数字が下がった
ときに、ようやくこれでは
まずい、と気づくのです。

そして、君のやり方は違う
見込み違いだった
と、思うのです。

それでは、誰も管理職に
なりたがりません。

仕事を任せる、とか
役割を与える段階で

社長が考える役割
（任せる範囲）と

社員が受け取る役割
（任せられた範囲）は、

理解が違うものだと
考えましょう。

では、どうすれば
社長が考える「任せる」が
スムーズにいくのでしょうか。

コーチング（相手の自発的な
行動を引き出して目標達成に導く）
の基本スキルにＧＲＯＷモデル
というものがあります。

このＧＲＯＷモデルを使って
部下に任せていきましょう。

「G：Goal　目標の明確化」
「R：Reality/Resource　
　　現状の把握（明確にするために
　　状況を詳しく聞き取る）
「O：Options 選択肢の模索　アイデアの発見
「W：Will  行動の具体化・目標達成の意思」

ポイントは
目標の明確化は任せる側の社長
ということです。

任せた管理職が力を発揮できるように
目標設定、任せる範囲を上司が
決めてあげることです。

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