第523号
だいたい上司が部下が言うことを聞かないと
おっしゃるときは、言葉の掛け違いが多いようです。
ほう・れん・そうの場面でも
評価でも、採用でも
「言葉の定義を整える」ことが大切です。
これは、コンサルティングのあり方を学んだ
遠藤晃さんも「成果がでない原因は、
言葉の定義を整えることだ」と
言っておられましたし
和仁達也さんには、まさに
「言葉の定義を整える」大切さを
教えていただきました。
それほどまでに、言葉の定義は
整っていないということでもあります。
わかっているつもり
さすがにこれはわかるだろう
という思い込みが
ひとつの行動
ひとつの言葉を省くことで
全然通じなくなってしまいます。
言語化されていないと
行動はできません。
その結果、上司がどれほど伝えても
部下のやる気を喪失させてしまいます。
上司の役割は部下のやる気を
引き出すことでもあります。
評価シートづくりでは、
評価要素の横に定義、着眼点
という項目を作り
行動レベルで言語化
しているのですが、
それでも評価者研修を行うと
勘違いしていることはあります。
「あぁそういう考え方もあるなぁ」と
気づかされることもあり、
つくづく「人と人は考え方が違うなぁ」と
思い知ります。
一般職のシートに『責任感』という
評価要素があったとして
その定義が
・最後までやり遂げる
着眼点が
・●●という帳票づくり
着眼点に成果物を設定しているので
わかりやすく、上司と部下で
意識のズレはないだろうと
思っていたのですが、
どこまで部下に任せるかを
はっきりさせていなかったので、
「最後までやり遂げる」の「最後」は
どこまでを指すのか明確になって、
いませんでした。
こうしてひとつ、不明瞭なことがあると
意識はすれ違います。
憶測すればわかる、というのは
よほど関係性が強くなってきたあとです。
言い方は悪いですが
そもそも話が通じることは
あり得ません。
言葉の定義を整えた後も、
ひとつひとつ確認しながら
いっしょに進む方向を
定めることが肝心です。
少し進んでは確認
少し進んでは確認 です。
それが、日常の面談です。
ですから、時間の長さは関係ありません。
今、同じ方向を目指しているか、
ズレはないか、
ここを確認することです。
部下面談、部下指導は
まずは、言葉の定義を整えることから
始めましょう。
お読みいただき、ありがとうございました。
求職者との言葉の定義を揃えることも大切です。
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