第513号
働き方改革は、残業できない分忙しくなる。
時間内で仕事が終わらなければ、
管理職の上司が代わりにその分の仕事を
しなければならない。
これは間違った考えだと多くの人は
わかっていますが、実態は？と言うと
現実には管理職が残業してなんとか
仕事の納期に納めている、という話を
聞きます。
上司はまさに孤軍奮闘しています。
上司も忙しいですが、部下は部下で
自分のことで手いっぱいです。
上司をおもんばかる暇はありません。
多様性の時代ですから、
コミュニケーションは必須です。
部下に声がけをしなさい。
観察しなさい。
と言うことになるのですが、
今はマネジメントだけやっていればよい
上司はいません。
ＰＤＣＡサイクルは部下が回すだけでなく
上司もＰＤＣＡサイクルをまわしてください。
と伝えています。
部下が
P(目標設定)
↓
D（計画実行）
↓
C（自己評価）
↓
A（改善計画）
という、いわゆるマネジメントサイクル
を回すその外周で、
上司も
P(目標設定指導)
↓
D（計画実行指導）
↓
C（自己評価指導）
↓
A（改善計画指導）
マネジメントサイクルを回して
支援する、というものです。
部下の成長を誤審（上司と部下の意識のズレ）
しないようにしっかり観察支援するための
仕組みです。と書くと、
部下のマネジメントサイクルを
管理することが役割のように思われがち
ですが、それは少し違います。
部下を成長させることが目的です。
結果として、部下が目標を実行
しているか、管理することに
なるとしても、それは目的ではありません。
とはいえ、上司の孤軍奮闘に
変わりありません。
上司はこのままでは疲弊してしまいます。
結局のところ、それを回避するには
部下に成長してもらうしかありません。
そのための方法として、良かったところを
中心にして、それに加えて指導したところを
上司が自分用備忘録として「観察ノート」を
つけることがよいです。
まずは重要業務と位置付けている
成果に直接つながる行動が、
できているかどうか観察して、
その工程をノートに書き留めます。
そうすると、自分の指示が足りていないところ、
見落としているところ、どこに指示と
部下の行動にギャップがあるのかが
見えてきます。
次に部下について良かった点を中心に
足りていない点もあげ、
上司としてどういう承認をしたか、
指導をしたか（その結果も含む）を
書きとめることで、
どういうところが部下の長所なのか
指導が効果的なのか
が、客観的にわかります。
部下を指導する際の上司の
手引書になります。
これらは、評価の点数をつけるとき、
評価を最終決定する会議の場でも
部下について発表するときの資料と
なります。
部下を成長させるためのノートではありますが、
つまりは部下を指導する自分自身の、
気づきや成長促進してくれるノートが
出来あがります。
書く時間が膨大にかかるという
不安や躊躇もあるかもしれませんが、
月次、年次、複数年で考えれば、
部下を指導する時間が減ることで
マネジメントの時間短縮になります。
ノートをつけて、それをもとに
指導することで、部下は
「見ていてくれているんだ」
という安心感を持つことができ、
上司への信頼と理解が深まります。
大変は大変で奮闘はつづきますが、
孤軍＝孤立という状態ではなくなります。
お読みいただき、ありがとうございました。
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