第323号

中小企業でも人事制度を作る会社が増えてきました。

でも、まだ人事部がある会社は少ないですね。
人事部がなくても総務部長がひとりで人事も見ている。

 

そうかもしれませんが、
片手間でできる時代ではもうありません。

社長は優秀な人材が必要だとおっしゃいます。

今更いうまでもなく、少子高齢化の中で、
どうやって人材を獲得するか、育成するかは

会社の最優先課題です。

採用できたと言ってほっとしてはいられません。
育てるという大事業が控えています。

 

そのためには、いきあたりばったりではなく

本人任せでもなく

経営が短期、中期計画をたてるように

具体的な人員計画が必要です。

 

人事部を立ち上げて、
本格的に人材育成を考えることは、
コストの面から見ると、確かにコスト増です。

 

でも、採用するためのコストや
離職することによるコストを考えれば、
優秀な人材を育成していく仕組みを作ることは、
長い期間で考えれば安あがりと言ってもよいでしょう、

まずは型から、とは言いませんが
大企業に伍して成果を出す為にも、
人材育成に力を入れて欲しい、そう切に思います。

 

では、何をするのか。

〇ひとつには、雇用形態別の人員計画です。

可能な総額人件費に対して、何人の要員を
配置できるかを見るものです。

〇次は、教育制度の作成です。

中でも、昇格昇進制度については、
しっかり規定していただきたいです。

昇格：等級が上がること　例えば1等級→２等級へ

昇進；職位が上がること　主任→課長へ

 

自身の評価についての不満同様、
たとえば、なぜあの人が課長なのか、
という声が少なくないのが、『昇進人事』です。

 

昇進については、
中小企業では、対外的な箔付けのために、
職位をつけることも普通に行われています。

そこに合理性も認めつつも、
組織として考えると、社内で決定する
判断のためのルールが必要です。

 

昇進が発生する事由は

１．組織が大きくなり新しい部署が発生した。

２．社員が昇進することにより空席が発生した。

３．社員が退職したため空席が発生した

各職位の選考基準はざっくりで構いません。
役職は、そのときの組織上の課題や
役職者に求められる役割、責任などが
変わる可能性があるからです。

”対象となる等級で、
評価点数の高い社員の中から
各職位の適性、人望、リーダーシップ等を勘案して決定する”

このような決め方が多いです。

要は、”その部署を任せられるか”
という視点で、任命しましょう。

 

昇格については、

・　一定期間における評価結果

。　上司の推薦

。　筆記・面接

これらの選考結果で決定しましょう。

 

こうしたルールを明確にするのは
どうしたら、昇格、昇進できるかという
道筋を示すとともに、

昇格昇進に透明性をもたせること

その結果、若手に将来に夢と希望を
与えるためです。

人事部は、単に人事を管理するだけでなく
１０年先の会社を担う社員を作りだすことです。

１０年先、そしてその先の未来を創る社員を
生み出すのに、大企業も中小もありません。

お読みいただき、ありがとうございました。

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