第205号

１１月に入り、賞与が出る会社では、
すでに評価点数をつけて
集計の段階かもしれません。

賞与額は業績連動
昇給は人件費予算との兼ね合いで、
というように、趣旨が違っても、

その根拠となる点数は、
同じ評価シートを使って算出します。

評価制度の手順は、
成果を出せる行動（＝成果を出す為に重要な業務）
を選定し、それをやりきることで成果に結び付ける
という考え方です。

単に処遇を決定するための評価制度ではなく、
むしろ日々の成果（業績向上）をはかることが
目的です。

そのためにも、評価シートの
評価要素として、成果（＝結果）を項目に
選んでいても、実務で追いかけるのは、
重要業務になります。

スタート時点の点数が
評価期間を終わった時点で何点になるか。

この差が成長を示すものとなります。

もともとの考え方では、

部下面談、部下指導では、
結果を表す項目は見ずに、

重要業務をやり切れているか
否かを追いかけて、

評価期間の最後に

成果が出ているかどうかを
成果で判断し、それに則り

重要業務[行動]の評価をしようというものです。

ですから、重要業務をやっているのに、
成果が出ない時は、

・重要業務をやりきれていない

あるいは、

・成果を出すための有効業務として、
ふさわしくない

そのように判断する。

これが原理原則なのですが、

重要業務をやっても
成果が出にくい場合もあるといううこと。

重要業務をやっても成果がでない。

成果が出ないから重要業務をやらない。

この負のスパイラルにはまって

しまっては元も子もありません。

そこで、

これまでも、評価シートの要素として

関連性はあっても別個に評価してきた

成果項目と行動（重要業務）ですが

成果が出たかどうかをいったん脇において、

重要業務の評価は、

重要業務の遂行度そのもので
評価しようというものです。

少しだけ考え方をずらしただけですが、

これで、動き出せるなら
このような考え方もありかな、と思っています。

重要業務の遂行度がアップして、

いずれ成果項目の結果もついてきてくれば

良し、です。

 

まずは、

継続して行動し、習慣化するために

その行動をやり切ること自体を
目標とすることも”有り”だと考えます。

お読みいただき、ありがとうございました。

つまるところ「人と組織」
社長の想いを語りなおして
強み×８割の社員が育つ仕組み×関係性をデザインする
鈴木早苗でした。