第1024号
自分の思考の特性を知っていただき
マネジメントに活かしていただくために、
効き脳診断(ハーマンモデル理論)を
実施しています。
この、効き脳でいうところのBの数値が
高い私は、ビジョンをイメージしにくい
ので、なかなか行動のスピードが上がり
ません。
でも、すぐには浮かんでこなくても、
私のなかにビジョンはあります。
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人の脳は、大きく分けて、
左右で２つ、内側と外側で２つ
計４つに分けることができます。
それぞれの機能を分けると
A：論理的、理性的＝理論派
B：堅実的、計画的＝実務家
C：感覚的、友好的＝人情派
D:冒険的、想像的＝アイデアマン
私の診断結果は
Ａ：63 Ｂ：65 Ｃ：55 Ｄ：17 です。
49以上の数値が３つあるので
３重優勢ということになります。
そのなかの効き脳Bの数値が
一番高い私は、
Bの堅実的、計画的という思考特性
の影響を強く受けています。
例えば、何か考えて答えを出すとき、
いわゆるコツコツ事実を積み上げ
ていきます。
これは強みでもあり、信頼をいただ
いている所以にもなっているのですが、
見方を変えると、全体像をとらえる
のが苦手という弱みでもあります。
まだ見えていないことも含めた全体
が捉えられないので、
ビジョンを映像としてイメージする
のは、私のような思考特性には、
かなり難しいものです。
ビジョンがイメージできていないと
何が問題かというと、
ビジョン＝未来の映像ですから
未来が描けないと、現状との
ギャップがどこにあるのか、
みつけることができません。
何をどうすればよいのか、
という課題に対して、
どうしても、フワッとした
打ち手を打つことになりがち
です。
ビジョンは目指すべき目標
目的でもあるので、
実現するための行動目標も
定めることができない。
そうなると、
短距離走の繰り返しになります。
短距離を何度も走っても
長距離が走れるようには
なりません。
ところで、人が行動する理由は
２つしかありません。
「快」を求めるか？
「不快」を回避するか？
この2つです。
どうなりたいのか、という
『快』がイメージできないなら、
これだけは避けたいという
『不快』をイメージすることです。
過去の経験に依るものなので、
積み上げで物事を考える特性の
効き脳Bの私でも可能です。
ビジョンと同じ、とは言いきれま
せんが、避けたい未来を具体的に
言語化することで、行動を後押し
することはできます。
不快を言語化し、映像にして、
その対極にある快も映像化できる
ようになっていけば、ビジョンは
自分の中から浮かび上がります。
そうやって、私は、————————————
「社長と社員が会社の中で、自己実現
する幸せを実感できる社会へ」
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というビジョンにたどり着きました。
自分自身が受け身の仕事だけで給料
をいただくのでは自分が自分でなく
なってしまう、辛いし楽しくない
という避けたい未来に焦点をあてて、
これがなくなれば、自分だけでなく
周りの状況がどうなるのかを言語化
していき、
自分の強みを活かして、好きだと思える
仕事を通じて、息苦しさ、生きづらさ
から解放されて力強く働く人の笑顔
がイメージできました。
たとえ、映像のイメージができなく
ても、だから、ビジョンがない、
というわけではありません。
少なくとも経営者の方は、ビジョン
はあります。
なぜなら、ビジョンは
「どんなふうになりたいのか」
「良い会社ってどういう会社なのか」
ということが、内にない経営者は
ほぼいない、と思うからです。
普段、目の前のことを考えること
を優先しすぎて
あらたまって、自分のどこから、
引き出してくればよいか、
その見つけ方がわからないだけ
です。
自分ひとりでやるのは少し難しい
ですが、
・目の前に壁のように積み上げられた問題
・気になること
・困っていること
壁となっているこういったものが
全部なくなってくずれたら、
「どういう状態になるだろう」
と、景色をイメージできれば、
その先にぼんやりビジョンが
浮かび上がってきます。
浮かびあがってこなければ
まだ壁を全部取り除けていない
ということなので、
未解決なこと
気になっていることはないか
また考えなおす、を繰り返していきます。
確かに、ビジョンがなくても人事評価
制度は作れますし、人の採用もできます。
ただ、それらすべてをひとつの大きな
仕組みとして機能させるのであれば、
やはり骨子となるビジョンは、最初
からあったほうがよいと思います。
お読みいただきありがとうございました。
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