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2011.08.23【人事労務のポイント】教育できない上司

 

顧問先の皆様、普段お世話になっている皆様はじめ、
名刺交換、セミナーにお越しになった方、
メルマガ登録、ダウンロードしていただいた方等に
お送りしております。

こんにちは。
社会保険労務士の鈴木早苗です。

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≪今日の内容≫
【人事労務のポイント】教育できない上司                        
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お盆休みに、さんまさんが司会の「ほんまでっかTV」(知らない方はスイマセン)
という、各分野の専門家が「本当ですかぁ~?」というような
日常の常識を覆すような事実や、なんとなく感じていたことを理論、
科学的に説明して納得させてくれる番組を見ていました。

 その中で、あなたは悪い情報と良い情報を相手に伝えるとき
どちらから伝えますか?と心理学の専門家がゲストにたずねました。

 大半のゲストが悪い情報から伝えると答えたのですが、専門家の答えは、
良い情報から伝えることが○(思いやりがある)というものでした。

 なぜでしょうか?

 全般的に悪い情報から伝える人は、自分が悪い情報を抱えていたくない、
早く楽になりたいという「自分中心」の考え方
良い情報から伝える人は、まず相手をリラックスさせるために良い情報
から耳に入れる、という「相手中心」の考え方

 というものでした。

 伝達される側に立って考えてみると、どちらがよいのでしょう。
良い情報と悪い情報どちらから聞きますか、ではなく何の情報もなく、
両方の情報を聞いた後の感じ方はどうでしょうか。 

 部下を教育指導する場面でも、褒めること、叱ることがありますね。

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■【人事労務のポイント】教育できない上司           
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教育できない上司が増えています。

 そもそも、成果主義という言葉が、部下の教育指導にも影響を及ぼしています。
成果が高い=優秀な社員という定義付けが、成果をあがる方法を隠す社員に
育ててしまったとも言えます。

 隠されると、上司もどうやって成果を上げたのかがわからず、他の部下に方法を
教えることができない=共有化できない。

 上司も、成果ばかりに目がいって、気がつけば具体的な成果を上げる方法を
指導するのでなく、「成果を上げなさい」と結果ばかりを求める部下指導に
なってしまいました。

 今更のことばかりかもしれませんが、部下指導(教育)について取り組むための
勘所をいくつか下記に挙げてみます。

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部下指導に必要なこと
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 ●信頼関係を築くこと

 こんなことをしていませんか?

 □問題点の指摘からはいる

 □言い訳を言わせる

 □感情的になって部下を否定する

1.褒める、認める、ねぎらうことから入ることが信頼関係を築く

  人は誰でも他人から価値のある存在として認められたいと思っています。
単に問題点の指摘と褒めたり認めることを伝えるという順番を変えれば
よいということではありませんね。

常日ごろ、部下の出来ていないことを探すのではなく、褒めるべき点を
探すことが大切です。
指摘することが1つあれば、褒める点(認める点)を2つ以上みつけることから
始めてみましょう。

2.成果が上がらない部下に「どうして成果が上がらないんだ」と言ってはいけない

  ついつい言ってしまう言葉ですが、成果を上げる方法がわからない、
なぜ成果が上がらないかわからない部下にとっては、言い訳しか
でてきません。
言い訳していてはモチベーションは上がりません。
上司の役目は叱責ではなく、成果が上がらない理由を言ってあげることです。

3.部下を否定するのではなく、受け容れる

  部下を否定すると、その部下は上司の指導に聞く耳を持たなくなります。
まずは話を聞いてあげましょう。
行動の否定はまだしも、人間性、能力の否定はダメです。
「あなたはダメだよね」「君は価値がないね」は禁句です。

1から3まで述べたことをひと言で言うならば
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信頼関係を築くには部下の「自己重要感を満たす」ということです。
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人は誰でも、「自己重要感」を満たされたいと願う気持ちがあります。
上司は部下の、「願いを満たす」ことによって、上司としての影響力を
持つことができます。
(認めてくれる人の意見には素直に従うものです)

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部下指導の目的は
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教育から見た、上司の役割はどれでしょうか

 □出来ない部下を叱ること

□優秀な社員をもっと優秀にすること

 □優秀な社員と出来ない社員の溝を埋めること

 正解は上から△ ○ ◎ です。

 叱ることをすべて否定はしません。
でも叱るだけで面談を終えているのなら、褒めることも加えてみませんか。

優秀な社員を指導することも必要かもしれません。
でも優秀な社員は指導しなくても自分で成長します。

 上司の役割は、会社の業績に直結する優秀な社員と出来ない社員の溝を埋める
=出来ない社員の底上げです。

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優れた部下指導の方法とは 
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 10人上司が入れば、10人すべてが教育できない上司という
わけではありません。

 中には優れた指導を行う上司もいます。

 どうやって指導しているのか、これを共有化することは
社外から専門家を招いて研修すること以上に大きな結果に
つながります。

 ではなぜ優れた指導方法が共有化できないのでしょうか。

 冒頭で述べたことと同じように、優れた方法を開示して教えることを
会社が評価対象としていないからです。 

では、優れた部下指導を行う上司とはどういう上司でしょうか。

 共通しているのは成果を上げる行動を分析したうえで

 □具体的に指導している

 □計測できる数値を基に指導している

 □だれでもわかることを指導している

 □現実的(抽象的でない)な指導をしている

 □期限を区切って指導をしている

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教育できない上司
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 何より問題なのは、教育を放棄した上司です。

 一般職から部下を持つ階層に上がった時点で、会社は部下指導力や
マネジメント能力を評価すると言いながら、これまでと同様の
プレーヤーとしての実績を求めていませんか。

 評価のウエイトがプレーヤーとしての実績を部下指導力よりも
高く評価していては、上司は教育よりも自身の実績作りに奔走して
しまいます。

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部下指導でおちいりやすい罠
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 上司が優秀な社員であったことは紛れもない事実です。

 優秀な社員であるからこそ、一般職層を卒業して中堅職層、
管理職層とステップアップしてきたわけです。

 ただし、優秀な社員としてこれまで成果を上げてきた方法が
必ずしも現在の方法として優れているとは限りません。

 ところがついつい、上司が過去の事例を部下に説明して
しまうことがあります。

 名選手名監督にあらず、ですね。

 部下からすれば的外れな指導と言わざるを得ません。

 「僕らの時代は足で稼いだ」というような指導は、やっぱり論外です。

 確かにそれは1つの考え方としては間違っていないでしょうが
絶対ではないのです。

 上司に求められているのは、成果を上げている社員が、今、

 どのような仕事の仕方をして成果を上げているかということを

 部下に指導することです。

 今、自社の社員が上げている成功事例の方法を指導することが
できるかどうかが、優秀な上司と言えるかどうかの要素の1つでも
あります。

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 部下指導、教育は専門家の仕事、ではありません。

 O.J.T即ち、仕事をしながらでなければ教えられないものもあります。

 社内でなければ教えられないことまで、社外研修、社外講師に任せて
しまっていませんか。

 社外研修だけでは社員は育ちません。

 O.J.TとOff.J.Tを使い分けることも教育の効果を上げるための大切な

 要素です。
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鈴 木 早 苗
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東京都中野区沼袋2-15-11-301
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