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2010.04.16【人事労務のポイント】部下はあなたのひと言を待っている

 

こんにちは。
鈴木社会保険労務士事務所の鈴木早苗です。

メルマガ読者で「エステ・リラクゼーション業界」の方
4月14日のブログもごらんください。
簡単ですが「労務管理」について書いています。
⇒http://blog.goo.ne.jp/hot-sr/ 
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最近牛丼の値下げ競争が過熱という記事がありました。
ワタミの社長が、なぜこの時期に消耗戦のような
値下げに大手が踏み切るかというと、
「最初にどの味を口にするかで嗜好が決まってしまうか
らだ」と述べていたとラジオで聴きました。
新入学生、新入社員が、どこの牛丼を口にしてファンに
なるかということですね。
母親の作るみそ汁のようなものでしょうか。
特に男性は食だけでなく、一度ファンになると、固定化
するように聞きます。

何でも 最初が肝心です!!
会社のルールを教えることも最初(4月)が肝心です。
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私は25歳のときにアルバイトも含めて、初めて
働いたのが小売業の会社の本社でした。
新卒の方といっしょに宿泊型の研修も受けました。
ここで受けた研修は、今自分が講師として
研修する立場になったときにも役にたっています。

入社してすぐのCEOレポートに
新入社員へのメッセージとして

「会社が何かをしてくれると思わない、自分は何を
会社に提供できるかを考えなさい」とありました。

初めて働いてお金をいただく私にとって
今に続く仕事への指針となりました。

ここから私の仕事人生が始まりました。

皆さんのひと言が
新入社員の社会人としてのこれからを
左右するかもしれません。

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中小企業では、新人でも即戦力扱いです。
「とにかく現場でやってみなさい、それでわからなければ
聞いてくれればいいから」
こういう会社は多いのではないでしょうか。

人事評価制度があります、という会社でも
「フィードバックはやっていません」という
会社は多いようです。
人事評価制度を取り入れたいという会社に
説明に行くと
「フィードバックは必要なんでしょうか」と
聞かれるケースが一度や二度ではないからです。

フィードバックをやっていますという会社も
やり方をたずねると
結果を伝えて、「次は頑張れ」で
終わりという程度のようです。

社長をはじめ、できる上司のみなさんは
この頑張れのひと言でも、創意工夫して
成績を上げてきた方が多いでしょう。

でも、迷って動けない大多数の社員の方のほうが
多いのです。

・組織的に業績を底上げする、
・社員のレベルを全体的に上げる

今のままでは社員格差が広まるばかりではないですか。

大多数の迷って動けない社員が
少しずつでも底上げできれば、
会社の大きな戦力になります。

人事評価制度は評価が目的ではないのです。

・経営者視点では、ビジネスを成功させるために、
優秀な人材を獲得・育成し、最大限に活かすこと

・社員の視点では、パフォーマンスを発揮する
(=会社のパフォーマンスを最大化する)ことで、
自己の目的を達成できること

つまりこの「人材マネジメント」が求められています。

ところで、皆さんは社員を褒めていますか?

前回の評価が低いほうの1から今回2になった部下を
あなたは褒めていますか?

4あるいは5の評価になった部下だけしか
褒めていないのではないでしょうか。

学校ならば
100点以外は20点も80点も同じだという
叱咤激励の仕方もあるでしょう。

それは、正解が決まっているからです。

でも仕事に正解って決まってないですよね。
何が正解なのか答えはないですよね。

そうであるならば
0点が20点、20点が40点と
点数がアップしたとき
そこにはその社員なりの創意工夫があります。

誰だって認められたい(=成長したい)のです。

それを認めたうえで
さらなる点数アップをうながす指導をするのが
上司の役割です。

0点→20点の社員と
40点→40点の社員では
20点の点数をアップさせた社員が
当然評価されなければなりません。

メルマガで、前に
「やる気はとにかく動いてみることからしか生まれない」
と書きました。

どうやればよいのか、方法を示さず
「なぜできなかったのか」「どうするつもりなんだ」と
言うばかりでは、誰も動いてみようとはなりません。

実際、じっとすわって思索にふけるよりも
試行錯誤しながら、とりあえずいろいろやってみる
ことのほうが実用的で現実的です。

皆さんも経験からそうではなかったですか?

そのとき、どういう試行錯誤をしましたか?
「慣れていること」
「わかりやすいこと(具体的)」
「すぐできること」

とにかくまずやってみよう
というところから
取り組んでいかなかったですか?

人は不安やリスクへの心の抵抗が少ないところからは
動きやすいものです。

では、どうすれば上司は部下に

「慣れていること」
「わかりやすいこと(具体的)」
「すぐできること」

これを言葉にして指導できるのでしょうか。

それがあらわされたものが「評価シート」で
なければなりません。
それが形骸化していると、評価シート以外に
目標管理チャレンジシートなど
複数存在して運用されることになってしまいます。

社員は迷ってしまいませんか?

ちなみに、私が所属する新・人事制度研究会では
評価シートを「成長シート」とよんでいます。

この成長シート
どういう作り方をしているかと言うと

期待成果=重要業務(成果を上げるための行動)
       ×
      知識・技術(=成果を上げるために必要)
       +
      勤務態度(会社の社風をあらわす)

この4つの項目を要素としています。
こういう関連をつけた作り方をすれば、成果だけでなく
経過を大事にしたシートができます。

 成果(=経営計画に沿った)をあげている社員の

 アプローチ方法(=重要業務)をオープンにして

 社員が共有化する成長シートができあがれば

 上司は部下にシートに添って説明し、指導すれば

 よいのです。

部下を指導できない管理職が多いのは

自分でなぜ成果があがっているか分析できている社員

かつ

他の社員に教えた社員が

評価されてこなかったからではないでしょうか。

教えるというのは、単なる説明ではなく
教えた社員が同じように行動し
同じような成果を上げてることを指します。

成果を上げる方法、プロセスがわかる上司は
本来のフィードバックができますね。

 今、取り組むべきことは
  フィードバックの方法を管理職に教えるのではなく
  成果を上げる方法を分析することが最初です。

 皆さんの会社では
  分析ができた社員が管理職になっているでしょうか?

 答えは他社事例ではなく
  会社の中に埋まっていますね。

 皆さんのひと言を 部下、新入社員は待っています。

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鈴 木 早 苗
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鈴木社会保険労務士事務所
東京都中野区沼袋2-15-11-301
phone:03-5345-9727 Fax:03-3389-2961
E-mail:info@suzukey-stone.com
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