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2009.11.19【人事労務のポイント】期待する社員像は明確ですか

 

普段お世話になっている皆様はじめ、
名刺交換、セミナーにお越しになった方、ダウンロードして
いただいた方等にお送りしております。

こんにちは。
鈴木社会保険労務士事務所の鈴木早苗です。
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賞与支給の時期です。
賞与を支給している会社では、この時期評価者による
評価シートの記入が行われているころでしょうか。

先日、研修講師や研修会社の方が集まる会合に参加して
企業から要望が多い研修テーマは何ですか?とたずねた
ところ、管理職研修との答えがほとんでした。
管理職研修の目的は、部下の育成、指導というのが
要望の主たるところです。

■■ご参考――――――――――――――――――――――――――――
「人材投資促進税制」の適用期限が平成23年3月31日まで
延長されています。                
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 この税制の概要は、
【一年間の教育訓練費の支出額が一年間の人件費の
0.15%以上である場合、一定の法人税額が控除されるという
制度】

 ここで言う『教育訓練費』とは、例えば
・外部講師を招いて社内で研修を行う場合に支払う報酬や
設備の賃借料
・外部に委託して研修を行う場合に、外部業者に支払う
金額
・外部研修に参加する場合の参加費用
・教育訓練のための、教材費用
等です。

なかなか使える制度です。

経済産業省パンフレットダウンロード ↓↓
http://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/zeisei/download/jinzai-genzei_pamphlet_20.pdf

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さて、本題です。

評価のこの時期、経営者のみなさんは最終調整の場で、
被評価者の評点よりも、評価を決定した評価者(=管理職)
の説明に失望してしまうことが多いようです。

何を失望するのでしょうか。

経営者は、どういう評価をしたかという結果ではなく、
会社(あるいは部門)のミッションを評価者がどう理解
し、どう行動したかに興味があるのではないでしょうか。

会社のビジョン(方向性、組織の将来像)が伝わって
いないとき
会社のビジョンに基づく部門の存在理由、意義
(部門ミッション)のために行動していないとき

「何をなすべきか」

管理職がこれをわかってくれていないとき経営者は失望
します。
-君達がわかっていないで、どうして一般社員が会社の
発展に貢献できるのだろう-と。

ここがわかっていないと

「評価は、評価シートの提出時期だけでなく、毎月進捗
状況を確認しあうことが大事です」と人事部が説いても

そもそも、部門のミッションを理解し、必要な「期待
すべき人材像」を自ら明確に(イメージ)できて
いなければ、評価はもとより、日々の指導、教育は
できませんね。

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ドラッカー「経営者の条件」より
成果をあげるには、自らの果たすべき貢献を考えなければ
ならない。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向ける。
組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う」
■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━■

人事評価制度は策定よりも運用が難しいものです。
最初から100点は望みません。
運用して定着するには数年要するものだと理解して腰を
据えて取り組みましょう。
まずは、60点を目指せばよいのです。

組織が変わり、経営の目標が変われば、あるいは事業承継
などがあれば、当然人事評価制度も変わります。
修正はあたり前として取り組むことが必要です。

□評価者研修はどういうものが必要なのでしょうか?

評価のノウハウやテクニックといったスキルの習得も
重要ですが、まずは制度自体の確認・把握のための
研修が不可欠です。

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会社が地力をつけて発展するために社員の成長が
不可欠です。
そのための期待人材像を育成するために人事制度の
存在意義があります。
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期待人材像が明確になれば
できればそれを実現するための評価項目については
具体的に評価の着眼点を定めておくことを推奨します。


◎会社全体の共有認識を具体化することで、
評価者エラーをなくす

すでに行っている会社も多いかと思いますが、私が実際に
指導している方法をご案内します。
私は社内のプロジェクトメンバーと作成しています。

 評価の項目として「成果」「勤務態度」「能力」と
決定した場合

「成果」は何をもって評価するのか。
要素を決定します。
↓ 
皆の意見を集約して要素を3~4つにしぼります。

3~4つにしぼった要素の中のひとつとして
「顧客満足」があったとします。

この顧客満足を「どういう行動をとったとき」と
行動を具体化し、それを評価の着眼点とします。

 (評価要素は部門統一ですが、行動レベルは部門ごとに
違います。)

営業が顧客満足を「部下との同行」という着眼点で
5段階評価に落とし込みます

どういう行動をしたらS(最高)
どういう行動はB(普通)
どういう行動はD(最低)

 というように5段階のうち、3つだけ行動例を決めて
おきます。

 着眼点を統一して、基準を具体的に行動例として定義
づけておくだけでも評価者エラーは改善されます。

人事評価制度は修正は当たり前です。
成長すれば、評価要素、あるいは着眼点は変わります。
2年~3年に1度はこの着眼点を見直しするものですから
今期はこの着眼点、と決めても問題はないでしょう。

「期待する社員像」は明確ですか?

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鈴 木 早 苗
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鈴木社会保険労務士事務所
東京都中野区沼袋2-15-11-301
phone:03-5345-9727 Fax:03-3389-2961
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