人事評価制度は作ってからが勝負

第074号

私の評価制度のテーマは、
評価制度を100%運用できる組織を作って業績向上
です。

目指すところは運用で、
作成は6割程度の完成度でよいですよ
と伝えています。

人事制度などの制度(ルール)は、
文字化すると、どうしても「できた!完成」
と思いがちですが、そこからが勝負です。

制度を作っても業績は上がりません。
社員も制度を作っただけでは成長しません。
わかっているはずですが、
どうしても、作ってホッとしてしまいます。

そもそも人間の行動を規定化
するというのは無理があります。
結局のところ、どこで塩梅をつけるかです。
妥協ではなく、微調整です。

これまで、「人事制度を変えたい」という
会社の制度をたくさん見てきましたが、
そんなに実情とかけ離れた項目があるとか、
とんでもないような制度は、ありませんでした。

点数の決め方が非常に細かすぎたり、
係数を何度も掛け算して実力を示す点数が
わからなくなっている制度などはありましたが、

たいてい、作成段階では、使える制度づくりは
できています。

では、なぜ運用できないのかと言うと、

制度を通じて一番伝えたい
ビジョンや共有したい価値観を
伝えられていないためです。

作っている社長は想いをこめて作っているので、
出来あがった段階で、これで伝わる→伝わるだろうと、
思ってしまいがちです。

そもそもビジョンがない会社も
あるかもしれませんが、

具体的にコミュニケーションを取る方法を
考えていないまま、運用を始めてしまったと言えます。

人事制度を運用するポイントは、コミュニケーションです。

部下の行動観察、部下指導、フィードバック
評価決定会議 等々

では、コミュニケーションがどうあったらよいのでしょうか?

気をつけたいのは、
密接なコミュニケーションを取ることがよいこと。
ではないということです。

うちは仲がいいよ、言いたいこと言い合ってるよ。
ということを聞きます。

仲がよいことと、コミュニケーションが取れている
こととは違います。

言いたいことを言い合っているのではなく、
一方的に言っているだけかもしれません。

密接って言葉のイメージからするに
「距離が近い」ってことですよね。

人と人の距離って、
近すぎると、どうしても内向きに
なりがちです。

事前に根回しとか話し合いすることも
コミュニケーションと思い、
会議の場で揉めないことに
満足してしまう傾向もありがちです。

でも、本当のコミュニケーションは、
オープンな場で批判も大丈夫な関係性です。

「それって違うんじゃないですか?」って言えるのが
コミュニケーションです。
いわゆる風通しのよい関係ですね。

コミュニケーションをよくしなくっちゃと思って
より密接に、より緊密にと思っていても
それが批判的なコミュニケーションを
オープンに出来ることにはなりません。

関係性が近いからこそ、
「嫌がられるんじゃないか」とか、
「批判していると思われるんじゃないか」

という事で、根回しをしたりする事が
増えてしまうこともでてきます。

風通しがよく、活気がありそうに見えても
それは業績が好調なためにそう見えるだけの
場合もあるので要注意です。

評価を決定する際、
それぞれの部門長に集まっていただいて
最終評価を決定しています。

この場は、それぞれの部署の評価の仕方、
基準を共有するための場です。

コミュニケーションとは
お互いの意味を共有することです。

合意は求めていません。

「相手の言いたいことを理解すること」
「相手の気持ちがわかること」です。

そのために、評価会議を行います。

評価会議は点数を決めるための場
ではないのです。
各部門長が、互いの部署やお互いを理解する場です。

 

お読みいただき、ありがとうございました。

つまるところ「人と組織」
社長の想いを語りなおして
強み×8割の社員が育つ仕組み×関係性をデザインする
鈴木早苗でした。

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